快速增长的业绩之下，一些原先被掩盖的问题浮出水面。遭遇瓶颈后的四大策略：1.供应链升级;2.调整商品结构;3.价格带多元化;4.会员维护。
广州的红棉、深圳的南洋、哈尔滨的红博世纪广场……在这些当地最大的服装批发市场里，綦中俊的线下档口门店都在最显眼的位置，他已经在服装批发界摸爬滚打了30年。
行情好的时候，綦中俊店内的服装常常遭到哄抢，商家白天扛一袋钱晚上收一车货，曾带给他年销过亿、净利润过半的收益。2015年3月，綦中俊做了一个决定——关闭所有线下批发门店，专心在天猫经营自主品牌玛玛绨。
谁都不觉得这是一个好时机，甚至还冒着破釜沉舟的巨大风险。
此时，天猫商城的流量红利已经结束，互联网原创品牌韩都衣舍、茵曼、裂帛早已攻城略地，而且线下传统品牌也已经转战线上，开始争夺线上市场份额。玛玛绨真的能在激烈的市场竞争中脱颖而出?
这不是綦中俊心血来潮的决定，而是他看见了一个日渐显现的趋势——2013年10月，綦中俊尝试从批发商转型自主品牌，玛玛绨便是其中一个线上线下同步推进的品牌，一组数据显示：不到一年，线上销量占比迅速赶超线下，占到公司营收的60%。
既然如此，何不彻底放弃每况愈下的批发业务?一年半后，綦中俊关闭线下门店，彻底告别批发时代。这个主打欧美街头范儿的潮牌女装——玛玛绨，开始全身心地闯入天猫品牌池。
从批发经营转向品牌经营，生产模式和营销手段都需要进行全面转型，玛玛绨快速摸索出一套全新的电商品牌运作模式。
2015年，天猫后台数据显示，玛玛绨的店铺排名不断上升，验证了当时壮士断腕的阶段性胜利。依托几款爆款，玛玛绨踩准节奏，迅速上位加入淘品牌二级阶梯队伍。
这是一个淘品牌闯入者一夕成为黑马的故事。
批发档口转型线上品牌
由于出身服装世家，儿子綦少志和女儿綦少敏在设计学院毕业之后，先后回父亲公司当设计师。2013年10月，綦少志独自创立新品牌玛玛绨，主打女性裤装中性风格，分别经营线下批发和天猫旗舰店两大渠道。
两条腿走路的模式让玛玛绨一度陷入尴尬。由于走线下批发渠道，批发商对款式与价格更为敏感，玛玛绨需要对线上线下的产品区别设计。由此，綦少敏开始协助线上款式研发，而哥哥则主攻线下。
这一年冬天，受到批发市场整体缩水的影响，綦少志设计的秋冬款式在线下遭到严重滞销，而线上的销售却保持着健康增长。权衡之下，2014年4月1日，玛玛绨由綦少敏全面接手，并重新对设计风格和货品结构做了调整。
对于做惯了批发生意的綦氏家族来说，“从线下到线上，从批发到品牌”是公司经营转型的 道坎。
首先，从设计上看，虽然一套高速的设计生产机制，从设计到出货最快3天。但批发的设计风格以市场跟风和仿款的形式为主，缺少原创性;转型品牌后，则需要注重整体风格的定位及创新设计。
其次，从生产上看，綦中俊虽然有多年服装批发的供应链基础，但多为大批量生产，缺乏多批次小批量，能匹配电商的柔性供应链。
爆红的秘密
转型之后不过大半年，玛玛绨便以黑马的姿态出现。
尽管较晚进军互联网，但玛玛绨进入的潮牌市场尚处空缺，这为它的崛起提供了先决条件。綦少敏回忆，2014年 次参加潮牌商家会时，天猫平台上的潮牌不过8家，2015年才增加至30多家。
鲜明的风格定位很快得到平台的认可。玛玛绨首次参加聚划算品牌团，当天销售额即突破100万元。而此时，玛玛绨天猫店开始赶超线下实体店1000万元的单月销售额。也正是看到这些变化，綦中俊决定全力只攻线上。2015年，玛玛绨年销售额从2014年的2000万元上升至1.3亿元，今年的销售目标为2.2亿元。
2014年8月，副总经理汪宏辉加入玛玛绨，主要负责品牌的整体运营。他向《天下网商》透露，目前，玛玛绨线上渠道推广成本占比15%左右，其他个性化流量还在摸索阶段，仍会在库存控制上花费比较大的精力。
玛玛绨将线上的成功归结为：“结合批发优势做品牌”。为此，它做了三件事：
1、风格系统化
玛玛绨由綦少志最初创立，但真正的品牌灵魂来自于妹妹綦少敏。
为了能提升品牌认知， 2015年3月，兄妹俩找来马来西亚一家曾经服务过日本知名服装品牌的顾问公司，为玛玛绨重新梳理品牌定位。
根据心理学及性格、喜好等维度，綦少敏在两个月内从7000多张玛玛绨原先的设计图片中筛选出最核心的品牌元素，并进一步根据前端数据做出匹配。
5月，玛玛绨的品牌文化、故事、定位和风格有了更加系统化的诠释，它没有日式街头风的黑暗、另类，也没有美式嘻哈风的颓废、小众，玛玛绨更接近日常生活穿着的“潮”，不会聚焦于某些具象的图腾，而是在一些固定产品元素的基础上关注泛潮领域。
玛玛绨成了都市轻熟女性偶尔“叛逆”的宣泄口。玛玛绨的核心粉丝是一群25~35岁的城市白领，有一定消费能力，目前夏装客单价约为250元，冬装450元。此外，店铺每周四固定上新，每月上新150款左右。
2、设计全球化
玛玛绨通过参加国际 展会了解当下不断变化的个性需求和流行趋势。
玛玛绨还会与国外机构合作确定玛玛绨下一个半年的流行颜色、款式等，再走访江浙、广州等地面料厂家确定面料方案，与设计师进一步探讨出设计图稿。一般情况下，设计师3人一小组，每周出1-2次图稿交由綦少敏审批，同时两次审版，一次60多个款式。
玛玛绨现有设计师几乎都有5年以上、兼具品牌和批发的工作经验，使得设计通过率维持在65%-70%。玛玛绨将买手制与原创相结合，其中原创占全部产品的30%-40%。
3 、对标韩都衣舍
早在批发生意时，綦中俊便已自建供应链。如今工厂300多人，一年生产服装60多万件，承接玛玛绨六成的销量，另还有5家合作代加工厂保持长期紧密合作。对于这些厂商而言，玛玛绨的订单已占到产能的70%。
玛玛绨将韩都衣舍作为对标公司。“韩都的生产模式是我们学习的对象，玛玛绨对供应链也作出了改革，摸索了一套自己的打法。”汪宏辉说。
韩都经验最直接体现在供应链上。为此，玛玛绨将供应链部分成立独立公司分开运营，最大可能保持组织架构的扁平和轻盈。
在库存周转方面，玛玛绨改掉原先批发模式下大批量的单款模式，采用类似韩都首单浅库存的做法，并根据价格和销售数据备货和面料。通常情况下，低价产品的首单数量相对较多，常规价格产品的首单数量控制在50-200件左右。首单测试之后，玛玛绨再根据上架7天内的数据，以多批次小批量的方式进行返单。目前，款式返单比例约为60%。
以夏天衣服为例，玛玛绨将日销量分为五档，分别是每款20件以上、10-20件、5-10件、3-5件和0-3件，根据库存周转天数计算，最高档可最多备60天库存，中档40-50天，最少的则为30天左右。一旦碰到滞销情况，高价位服装仍将保持一个合理的生命周期，其他则会制定相应的退出机制。
而在今年618天猫年中促活动中，保证库存周转的这套标准得到了验证。玛玛绨为其提前备货16万件，预计销售额800万元，按照平均月销量12万件来计算，这相当于40天库存。最终，玛玛绨离目标销售额只差2万元。
据綦中俊透露，玛玛绨的返单速度为7-10天，冬天羽绒服从设计到出货的周期为30多天，夏天t恤则为7-8天，而在行业内一件普通的T恤货期周期也要30天。
与其他潮牌不同，玛玛绨在做工上强调复杂工艺。綦少敏举例说，2015年秋冬装80%以上的款式至少包含印花、珠片、刺绣等特殊工艺中的两项，既考验技术和效率，更增加了产品价值。
遭遇瓶颈后的三大策略
快速增长的业绩之下，一些原先被掩盖的问题浮出水面。
2015年秋天，玛玛绨天猫旗舰店粉丝突破100万。与此同时，短短一个月，店铺排名从原先的80多名下跌至200多。公司紧急召集了各个环节的负责人，再对比参照其他品牌的运营模式，进一步在供应链、品类结构、价格策略和会员上作出调整。
1、供应链升级
生产方式的改变，使得品牌对质量的要求更高。
2015年，玛玛绨不仅新增了品控部重点抓质量，还成立了面辅料实验室，从源头开始检测控制材料的质量。比如在打版前就检测色牢度、甲醛、ph值、抗起球等，合格之后才去打版、生产大货。此外，面料进货渠道也由原先的中间贸易商为主变为制造商为主，部分面料为独家开发制造的。
玛玛绨仍在追求快。汪宏辉表示，“快”很大部分体现在事先基于风险预判的囤料上，但这也是整个生产周期中最难控制的部分。
在首单销售额占比仅15%左右的前提下，玛玛绨需要结合市场和商品需求，将市场数据转换成商品数据和前端面料数据，并快速作出反应。尤其在生产周期较长的秋冬季，在没有囤料时面料采购周期占了整个生产周期的一半以上，相比事后备面料，提前备则能减少50%以上的生产反应时间。
因此，玛玛绨现在的做法是，常规面料提前备，一些自有开发的特殊面料在上架期间同步备。比如将秋冬卖得最好的衣服库存周转时间延长至90天，先生产60天，另外备好余下30天的面料，这样就能把冬装变成秋装的生产周期。
据汪宏辉透露，玛玛绨目前还计划在更靠近面料原产地的山东建工厂，以此降低成本，提升效率。
建立全流程的信息化或许是玛玛绨接下来的目标。一方面，玛玛绨正在通过互联网收集更多面辅料采购信息，比如借助淘工厂等线上供应渠道解决代工信息不对称;另一方面，进一步搭建衣服生产周期中关键环节与数据的信息链，实现共享，高效管理。
2、调整商品结构
2015年之前，玛玛绨仍然以单品模式为主，需要每一季都要有爆款带动整体产品动销率。这是批发模式下忽视系列搭配和品类结构的惯性结果。
今年春季，玛玛绨进一步完善产品计划，结合了批发和品牌的思路，60%仍为单款模式，40%的款式开始走系列主题路线。
在品类上，玛玛绨过去主要局限于棒球服、T恤和牛仔裤，而今年春天，玛玛绨开始注重品类结构的平衡性，并推出有主题的系列产品。
3、价格带多元化
尽管玛玛绨的走红缘于压对爆款，但它单月销量3000件以上的款式几乎空白。可见，玛玛绨缺少持续性的爆款产出。綦少敏也意识到，“爆款跟性价比有很大关系，要满足大众需求必然意味着考虑消费水平。”
为此，玛玛绨决定尝试多重价格带策略，将此前较为单一的价格区间扩展至五个价格带，以此吸引不同购买力的人群扩大市场。
，最低的流量价格带，这部分款式由此前的重工和复杂工艺转为突出简单工艺和高性价比，薄利多销，以此吸引更为大众的消费者;第二，低价格带，保证有一定销量的同时有利润;第三，正常价格带，即从2014年到现在为止的常规价格，夏装为150-300元;第四，高价格带，产品个性鲜明且有市场竞争力，追求较高的利润率;第五，风格形象款，量少，形象鲜明并具有重工、工艺繁复的品牌特性，以保持玛玛绨的风格形象和整体调性。
但这并不意味着就此模糊原有的品牌定位。据介绍，相对过去的平均价格，中高价格带产品的占比仍然保持在70%以上。
玛玛绨的成长路径为其他品牌的线上复制提供了可借鉴的经验。
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